UAL公司

UAL公司是一家美国航空控股公司，是联合航空公司的母公司。其根源可追溯至1968年12月30日在特拉华州注册成立，当时正值联合航空公司重组。时任联合航空总裁的乔治·凯克建立了控股公司结构，部分原因是为联合航空提供多元化发展的平台。 在20世纪70年代和80年代，UAL扩展为广泛的旅游和运输集团。其收购包括威斯汀和希尔顿酒店业务、赫兹租车、一家支线航空公司、预订系统运营、飞机租赁权益以及保险相关公司。1987年，公司更名为Allegis公司，反映了其运营多元化旅游服务集团的雄心，而不仅仅是航空公司的母公司。然而，这一战略遭到了投资者和员工的抵制。分析师认为，各业务单独的价值高于在控股公司内的价值，而员工支持的努力试图控制公司。该努力未能获得融资，管理层随后出售或分离了大部分非航空资产。 1988年5月26日，Allegis恢复为UAL公司，联合航空为其主要运营业务。20世纪90年代，所有权发生了重大变化。1993年12月，UAL董事会批准了一项员工持股计划，员工接受涉及薪酬、福利和工作规则的让步，以换取公司股票。员工最终持有约55%的股权，使UAL成为当时世界上最大的员工持股公司之一。 该安排最初帮助公司在经济衰退相关的财务压力和处置盈利的多元化子公司后稳定下来。联合航空在90年代中后期强劲扩张，成为世界上最大的航空公司之一。其网络包括芝加哥奥黑尔、丹佛、洛杉矶、旧金山和华盛顿杜勒斯等主要枢纽和门户，以及重要的国际航权和航线。联合航空是星空联盟的创始成员，在跨太平洋市场占有特别重要的地位，包括通过东京成田机场飞往亚洲的航线。 公司的地位在2000年左右开始削弱。员工持股投资期的大部分到期加剧了劳资纠纷，而拥堵、恶劣天气和运营中断导致夏季大量航班取消。UAL还提议与US Airways Group合并，但政府和员工的反对导致该交易在2001年失败。随后，9·11袭击对航空业造成严重冲击；UAL报告2001年创纪录亏损约21亿美元。 格伦·F·蒂尔顿于2002年9月出任董事长、总裁兼首席执行官。他的任期始于流动性危机升级。UAL寻求减薪、争取联邦贷款担保，并与劳工团体谈判，同时试图避免破产。在贷款申请于2002年12月4日被拒绝后，UAL公司及其主要子公司于12月9日申请第11章破产保护。公司获得了债务人持有资产融资，并对债务、劳动力成本、机队承诺和其他义务进行了漫长的重组。UAL及其子公司于2006年2月1日摆脱破产。 复苏仍然不平衡。UAL在2007年恢复盈利，但2008年燃油价格飙升，原油价格接近每桶147美元，使航空公司重新陷入亏损。蒂尔顿主张通过合并来实现更具韧性的网络和更大的市场份额。2008年初与大陆航空的初步讨论因信贷市场问题和劳工支持不足而失败，尽管两家航空公司随后深化了联盟。

UAL公司于1968年12月30日在特拉华州注册成立，作为以联合航空为中心的公司重组的一部分。乔治·凯克是联合航空公司的高管，他通过公司晋升，提倡控股公司结构以支持多元化。UAL不仅仅作为航空公司的母公司，还在20世纪70年代和80年代建立了旅游服务组合。它收购或控制了酒店、租车、预订、支线航空、租赁和保险业务，包括威斯汀、希尔顿和赫兹。 多元化计划在1987年4月UAL更名为Allegis公司时象征性地正式化。该名称旨在代表更广泛的旅游和运输集团。然而，金融分析师质疑企业集团结构是否反映了其子公司的价值。联合航空员工还组织了一次收购母公司的努力，但未能获得完成交易所需的融资。Allegis管理层随后通过处置非航空业务逆转了大部分多元化战略。1988年5月26日，公司再次成为UAL公司，联合航空为其主要子公司。 劳工和所有权成为UAL下一阶段的核心。1993年12月，董事会批准了与联合航空员工谈判达成的员工持股计划。员工接受涉及薪酬、福利和工作规则的削减或变更，以换取股份。他们的持股比例达到约55%，使UAL成为世界上最大的员工持股公司之一。该计划帮助公司降低成本并在十年中期稳定财务状况。联合航空随后扩张，并在20世纪90年代末被视为世界上最大的航空公司之一，也是利润较高的航空公司之一。 该模式在2000年后变得不太稳定。许多美国员工的主要投资期结束，导致劳工压力重新出现。运营问题，包括空中交通拥堵和恶劣天气，导致大范围取消航班，损害了客户信心。UAL提议收购US Airways Group，但员工和美国政府的反对阻止了该交易。9·11袭击导致需求进一步崩溃，并导致2001年报告亏损约21亿美元。 格伦·F·蒂尔顿于2002年9月被任命为董事长、总裁兼首席执行官。他寻求劳工让步和联邦贷款担保，同时为破产可能性做准备。贷款请求于12月4日被拒绝，UAL公司及其子公司于12月9日申请第11章破产保护。债务人持有资产融资使联合航空在重组债务、资本承诺、劳工协议和运营成本的同时继续飞行。该程序成为美国最长、最复杂的航空公司破产案之一。UAL于2006年2月1日摆脱破产。 破产后的时期结合了运营复苏和持续暴露于燃油价格和行业产能过剩。UAL在2007年恢复盈利，但2008年油价飙升导致再次亏损。蒂尔顿认为合并可以提供更强的航线网络和更可持续的竞争地位。2008年初与大陆航空的谈判最初因信贷市场状况和劳工支持不足而未成功。然而，两家公司形成了更紧密的联盟。 2010年5月2日，UAL和大陆航空宣布了最终合并计划。交易于2010年10月1日完成。UAL公司成为联合大陆控股，而合并后的航空公司保留联合航空的商业名称，并采用大陆航空的地球标志。UAL以前的网络优势，包括在芝加哥奥黑尔、丹佛、洛杉矶、旧金山和华盛顿杜勒斯的运营，转移到了继任公司。母公司于2019年更名为联合航空控股。

• 2019

  继任母公司采用联合航空控股名称

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  联合大陆控股更名为联合航空控股。

• 2010

  与大陆航空合并完成

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  合并完成，UAL公司成为联合大陆控股。

• 2009

  宣布宽体飞机订单

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  UAL宣布订购空客A350和波音787飞机，并拥有额外购买权。

• 2006

  UAL摆脱破产

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  公司及其子公司完成重组，退出第11章。

• 2002

  第11章重组开始

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  在2001年后严重亏损和贷款担保申请被拒绝后，UAL公司及其子公司进入破产保护。

• 1993

  员工持股计划获批

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  员工以薪酬和工作规则让步换取多数股权。

• 1988

  名称恢复为UAL公司

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  在剥离大部分非航空业务后，公司恢复UAL公司名称。

• 1987

  更名为Allegis公司

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  控股公司采用反映其多元化旅游和运输战略的名称。

• 1968

  UAL公司成立

  [1]UAL Corporationen.wikipedia.org

  在联合航空重组期间创建了一家特拉华州控股公司。

一家以联合航空为核心的大型美国航空控股公司，拥有全球网络、主要国内枢纽、广泛的跨太平洋业务，以及相关的忠诚度计划、货运、旅游、燃油、租赁和航空支持业务。

• 航空公司

  联合航空

  UAL公司的主要运营子公司是联合航空，一家服务于国内和国际目的地的大型美国网络航空公司。其网络围绕芝加哥奥黑尔、丹佛、洛杉矶、旧金山和华盛顿杜勒斯等主要枢纽和门户组织。联合航空还拥有重要的跨太平洋航权，并运营重要的亚洲航线。

• 航空货运

  联合货运

  联合货运利用航空公司的客运网络和飞机运力提供货物运输。它是联合航空更广泛航空业务的一部分，并在2010年合并后继续在继任组织下运营。

• 忠诚度计划

  前程万里

  前程万里是联合航空的常旅客和旅行忠诚度计划。UAL设有专门实体来管理该计划、营销会员资格并支持相关的旅行俱乐部活动。

• 旅行服务

  联合假期

  联合假期是UAL旅行服务组合的一部分，将航空旅行与度假相关安排打包。它补充了航空公司的客运网络和忠诚度运营。

• 航空联盟 · 1997

  星空联盟连接

  联合航空是星空联盟的创始成员。联盟参与通过协调网络、连接和与合作伙伴航空公司的互惠客户利益扩展了UAL的国际影响力。

• 2010

  与大陆航空合并并购

  背景

  在经历多次行业低迷和早先一次失败的合并尝试后，UAL寻求更大的规模、更广泛的航线网络和更强的长期经济效益。

  采取的行动

  UAL和大陆航空于2010年5月2日宣布全面合并，并于2010年10月1日完成。

  后续影响

  UAL公司成为联合大陆控股，而合并后的航空公司以联合航空的名义运营，并使用大陆航空的地球标志。

  来源

• 2002

  第11章重组战略

  背景

  9·11冲击、运营中断、劳资纠纷和持续亏损使UAL无法获得联邦贷款担保。

  采取的行动

  UAL公司及其子公司申请第11章破产保护，并获得债务人持有资产融资。

  后续影响

  公司重组了债务、资本结构、劳动力成本和运营，于2006年摆脱破产。

  来源

• 1993

  员工持股计划战略

  背景

  UAL面临财务压力，寻求一种能够降低成本并使员工与公司业绩保持一致的劳工和所有权结构。

  采取的行动

  董事会批准了一项员工持股计划，员工接受薪酬、福利和工作规则让步以换取股份。

  后续影响

  员工获得了约55%的公司股份，该安排帮助UAL在90年代中期稳定下来，但十年后期劳工紧张局势再次出现。

  来源

• 1987

  以Allegis名义进行多元化战略

  背景

  UAL已整合酒店、租车、预订、支线航空、租赁和保险业务，并试图将自己呈现为广泛的旅游集团。

  采取的行动

  公司更名为Allegis公司。

  后续影响

  投资者怀疑和员工收购尝试失败后，公司剥离了大部分非航空子公司，并恢复UAL名称。

  来源

1. 1UAL Corporationen.wikipedia.org