SBI新生银行

SBI新生银行是一家总部位于东京中央区的多元化日本金融机构。它为个人客户、企业、机构投资者及其他金融行业客户提供银行及相关金融服务。其主要业务围绕零售银行、机构银行以及消费和商业金融展开。 该银行是日本长期信用银行的后继者，后者曾是一家在政府支持的长期信用银行框架下运营的重要机构。日本资产泡沫破裂后，长期信用银行积累了大量不良贷款，并于1998年被日本政府国有化。随后，该银行从东京证券交易所退市，同时政府努力重组或出售该机构。 2000年3月，政府以1210亿日元将该银行出售给由Ripplewood Holdings牵头的国际投资者集团。这笔交易之所以引人注目，是因为它标志着日本银行首次由外资控制。Christopher Flowers也是该投资财团的重要参与者。收购完成后，该机构于2000年6月以新生银行的名义重新启动，这一名称意在传达复兴或新开端。新银行引入了受国际金融机构影响的管理和运营实践，同时保留了前身银行的客户关系和贷款账户。 私有化过程充满争议。购买协议中包含一项缺陷担保条款，根据该条款，新所有者可以要求政府在特定时期内回购某些账面价值大幅下降的贷款债权。新生银行利用该条款将其部分最棘手资产转回给政府。由此导致多家依赖原长期信用银行的公司倒闭，包括崇光百货和第一酒店，引发了政治和公众批评。批评者还质疑日本政府承担的成本以及参与出售的顾问所扮演的角色。 新生银行于2004年2月通过首次公开募股筹集了2300亿日元，并于同年4月将其长期信用银行牌照转换为标准商业银行牌照。其零售策略强调与传统日本银行不同的服务，包括延长营业时间、外币存款、英语支持、面向外国居民的网络银行以及ATM费用相关优惠。PowerFlex账户成为核心零售产品。 该银行后来面临盈利压力。2007年6月，日本金融厅在其收入表现远低于目标后发布了整改命令。2009年，新生银行和青空银行宣布就业务整合和可能的合并进行讨论。谈判于2010年5月因资本化和业务战略分歧而结束。 在全球金融危机余波中，新生银行出售了其日比谷公园附近的总部大楼和目黑运营中心，以减少投资减记的影响并保护其财务状况。总部于2011年1月迁至中央区日本桥地区。该机构随后继续作为多业务银行运营，将零售存款和支付与机构银行、投资相关活动、消费贷款、租赁、抵押贷款融资和服务运营相结合。 该银行成为SBI集团金融服务生态系统的一部分，现称为SBI新生银行。其业务范围包括面向个人的零售银行、面向机构客户的公司和投资银行，以及通过子公司（如APLUS、Shinki、Showa Leasing、Shinsei Securities、Shinsei Investment Management、Shinsei Servicer、Shinsei Trust等）提供的金融相关服务。

SBI新生银行的历史渊源可追溯至日本长期信用银行，该银行曾在政府支持的长期信用银行体系内运营。日本资产泡沫在20世纪90年代初破裂，导致该银行贷款组合严重恶化。随着坏账累积，政府于1998年将该机构国有化，并将其从东京证券交易所退市。 在几次与国内银行的拟议合并未能推进后，政府于2000年3月将该机构出售给由Ripplewood Holdings牵头的国际投资者集团。售价为1210亿日元。Christopher Flowers是收购财团的重要参与者。这笔交易因首次将日本银行置于外资控制之下而受到国际关注。 收购方与日本政府就涵盖某些贷款的缺陷担保机制达成一致。根据该条款，在相关三年期间价值从账面价值下降至少20%的债权可以卖回给政府。该机制使重组后的银行能够移除一些最棘手资产，但也成为批评的主要来源。与新银行相关的几家公司，包括崇光百货和第一酒店，在新所有者行使该安排后倒闭。日本政界人士和评论员质疑交易结构、出售期间提供的建议以及对公共部门的最终负担。 该机构于2000年6月以新生银行的名义重新开业。它采用了新的管理结构，并寻求将本地银行关系与国际金融机构的实践相结合。新的零售主张包括PowerFlex储蓄账户、比许多日本银行惯例更长的服务时间、外币存款、ATM相关优惠、部分分行即时发卡以及为外国居民设计的服务。英语电话和在线支持帮助该银行与更传统的国内竞争对手区分开来。 新生银行还开发了广泛的机构和金融服务平台。其机构银行部门将商业贷款、投资银行和股权投资活动相结合。相关业务包括证券、投资管理、信托银行、贷款服务、租赁、消费金融、无担保商业贷款和抵押贷款。该银行通过伦敦和法兰克福的子公司或办事处开展部分国际投资活动。 2004年2月，新生银行完成了首次公开募股，筹集了2300亿日元。同年4月，它从原有的长期信用银行牌照转为标准商业银行牌照。私有化和IPO的表面财务成功并未结束公众批评。反对者认为，政府通过出售结构和回购减值贷款吸收了巨大损失，而交易的税务处理也受到审查。 业绩在十年后有所下滑。2007年6月，金融厅在收入远低于目标后发布了整改命令。在全球金融危机及其余波中，新生银行出售了日比谷公园附近的总部大楼和目黑运营中心。资产出售旨在减少投资减记的影响，并帮助银行避免低于财务目标。总部于2011年1月迁至日本桥。 2009年，新生银行和青空银行宣布讨论整合业务并可能合并。谈判于2010年5月结束，因为双方无法就资本化和业务战略达成一致。新生银行继续独立运营，维持零售银行、机构银行以及消费和商业金融三部分运营模式。 该银行后来成为SBI集团金融服务网络的一部分，并采用SBI新生银行名称。在该结构下，它仍然是一家日本商业银行，以零售存款和支付服务为核心，辅以机构金融以及消费金融、租赁、抵押贷款、证券、信托和服务业务组合。

• 2011

  总部迁至日本桥

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  在出售早期总部和运营物业后，新生银行将总部迁至中央区日本桥地区。

• 2010

  青空银行整合谈判结束

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  与青空银行关于业务整合和可能合并的讨论因资本化和战略分歧而破裂。

• 2007

  监管整改命令

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  金融厅在收入与目标相比大幅短缺后发布了整改命令。

• 2004

  首次公开募股

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  新生银行通过IPO筹集了2300亿日元。

• 2004

  转换为标准商业银行牌照

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  该银行将其长期信用银行牌照转换为标准商业银行牌照。

• 2000

  出售给Ripplewood牵头的财团

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  由Ripplewood Holdings牵头的国际投资者集团以1210亿日元从日本政府手中收购了原长期信用银行。

• 2000

  以新生银行名义重新启动

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  该机构在所有权、管理和运营模式变更后以新生银行名称恢复业务。

• 1998

  长期信用银行被国有化

  [1]SBI Shinsei Banken.wikipedia.org

  日本政府在资产泡沫破裂后坏账累积，将陷入财务困境的日本长期信用银行国有化。

日本零售和数字化导向的商业银行，结合机构银行和消费金融能力，隶属于SBI集团。

• 零售银行

  PowerFlex

  PowerFlex是该银行的核心零售储蓄账户产品。它旨在将普通存款功能与旨在让客户更方便的功能相结合，包括外币存款、ATM相关优惠以及通过在线和电话渠道访问。该账户是新生银行通过更长的服务时间和更灵活的客户支持来区别于传统日本银行努力的一部分。

• 数字银行

  零售在线和电话银行

  新生银行为零售客户提供电子和电话银行服务。该银行特别强调为在日外国居民提供支持，包括英语在线银行和电话协助。这些服务补充了分行和ATM访问，并反映了该机构历史上以客户为导向的替代分销方式。

• 商业和投资银行

  机构银行

  机构银行结合了该银行的商业和投资银行业务。它通过贷款、投资、股权相关活动、证券服务、信托银行、投资管理和贷款服务为企业客户和机构客户提供服务。该部门还通过欧洲的关联业务支持部分国际投资活动。

• 消费和商业金融

  消费和商业金融

  该银行更广泛的金融平台包括消费贷款、无担保商业融资、租赁和抵押贷款相关服务。这些活动主要通过集团公司和子公司进行，包括APLUS、Shinki、Showa Leasing、Shinsei Business Finance和Shinsei Property Finance。它们共同将品牌扩展到存款以外的家庭、小企业和资产融资市场。

• 2000

  长期信用银行出售及缺陷担保条款的争议

  原长期信用银行的重组和出售在新生银行利用合同条款将某些严重减值的贷款债权返还给日本政府后引发政治争议。随后依赖原银行的公司的倒闭，以及对公共成本和交易结构的批评，使私有化成为银行业突出的争议事件。

  来源

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• 2010

  危机后重组期间出售主要物业战略

  背景

  该银行面临全球金融危机相关的投资减记压力，并寻求避免低于其目标。

  采取的行动

  新生银行出售了日比谷公园附近的总部大楼和目黑运营中心。

  后续影响

  物业处置后，总部于2011年1月迁至日本桥。

  来源

• 2009

  探索与青空银行的整合并购

  背景

  新生银行和青空银行都是陷入困境的日本银行的后继机构，都在寻求加强其竞争和财务状况的方法。

  采取的行动

  两家银行进入谈判以整合业务，并考虑在稍后阶段进行可能的合并。

  后续影响

  讨论于2010年5月因资本化、业务战略以及危机后环境的变化而结束。

  来源

• 2004

  进行首次公开募股其他

  背景

  在新所有权下运营四年后，新生银行寻求筹集资本并建立公开市场估值。

  采取的行动

  该银行完成了IPO并筹集了2300亿日元。

  后续影响

  IPO被视为财务上的成功，尽管它加剧了关于原始救助和私有化公共成本的批评。

  IPO proceeds. ¥230 billion (February 20, 2004)

  来源

• 2000

  将国有化银行重新启动为新生银行战略

  背景

  日本长期信用银行在遭受大量坏账后被国有化。在出售给Ripplewood牵头的国际财团后，该机构需要新的运营身份和商业战略。

  采取的行动

  新所有者将银行重新启动为新生银行，引入新管理层，并开发零售、机构和金融相关服务。

  后续影响

  重新启动确立了该银行国有化后的身份，但也导致对出售及其减值资产处理的持续审查。

  Acquisition price. ¥121 billion (March 2000)

  来源

• 2020-06-02

  新生银行同意从ANZ收购UDC Finance[2]新生银行同意从ANZ收购UDC Financeinterest.co.nz

  ANZ新西兰表示已同意以7.62亿新西兰元将UDC Finance出售给日本新生银行；交易须获得监管批准。

1. 1SBI Shinsei Banken.wikipedia.org
2. 2新生银行同意从ANZ收购UDC Financeinterest.co.nz
3. 3ANZ announces sale of UDC Financesharechat.co.nz