布兰尼夫航空（1983–1989）

布兰尼夫航空（1983–1990），通常称为布兰尼夫二世，是一家美国定期客运航空公司，由前布兰尼夫国际航空于1982年5月停飞后的部分资产创建。它并非前航空公司的简单延续：这家后继公司通过破产重组成立，作为独立的子公司运营，并试图围绕低成本国内网络和可识别的改良版布兰尼夫品牌建立新业务。 该航空公司的复兴由退休的布兰尼夫飞行员杰克·莫顿和格伦·舒普提出。他们的计划认为，波音727-200飞机可以在专注的国内航班时刻表上经济地运营。在最初吸引资金支持的努力失败后，该提案传到达拉斯商人布鲁斯·利德贝特，随后传到凯悦公司董事长杰伊·普利兹克。普利兹克于1983年4月向破产法院提交了意向书。该计划于5月获得布兰尼夫航空董事会的批准，债权人团体和劳工团体于当年晚些时候接受。 凯悦于1983年重组了后继控股公司。内华达州的布兰尼夫航空公司更名为达尔福特公司，而在达尔福特旗下成立了新的航空子公司布兰尼夫公司。该企业资本约1亿美元，包括凯悦的资金和贡献的航空资产，并且几乎没有债务。在筹备期间，罗恩·里奇韦被任命为总裁。BRNF清算信托将30架波音727-200飞机租赁给新航空公司，为其启动提供了设备。 布兰尼夫于1984年3月1日从达拉斯/沃斯堡枢纽恢复定期服务。它在一天内开通了飞往美国18个主要城市的航线，当时的报道称这对一家新航空公司来说规模异常庞大。该航空公司使用布兰尼夫的名字，并借鉴了前公司的员工、社区和航空传统，但它将自己定位为重建的运营，而不是声称是未改变的前航空公司。达拉斯爱田机场与其行政运营相关，后来航空公司将总部迁至奥兰多。 新航空公司既面向普通国内旅客，也面向高收益商务旅客。其布兰尼夫商务舱使用可移动隔板，根据需求和票价组合调整前舱大小。该产品旨在为全价经济舱乘客提供更高级的环境，包括改进的餐食服务、报纸、更快的机场处理，并强调准时出发。布兰尼夫还推出了常旅客计划，最初使用Metroplex Club名称，并与联合航空的Mileage Plus安排相关联。1988年，它将该计划更名为Get It All，并更强烈地面向商务旅行和短期奖励累积。 品牌展示是重新推出的重要部分。首架飞机涂装采用白色上机身、深蓝色下机身、铂银色分隔条纹和红色布兰尼夫字样。这现代化了早期航空公司的红、白、蓝传统，而没有重复亚历山大·吉拉德和后来设计师使用的纯色方案。在1980年代后期，该航空公司尝试了额外的变体，包括裸金属处理和回归改良的超彩色方法。空客A320飞机采用了独特的广告牌式设计，带有超大的布兰尼夫字样。 尽管精心策划了重新推出和差异化的服务概念，布兰尼夫仅运营了几年。该航空公司于1989年停止运营，尽管相关的公司和清算历史延续到1990年，这解释了维基百科消歧义标题。因此，该品牌最好被理解为一个已停业的继任航空公司：在破产后通过新资本和以国内为主的航空公司试图复兴美国著名航空名称的尝试。

原布兰尼夫国际航空于1982年5月停止运营，在破产程序中留下了飞机、员工、债权人和一个有价值的名称。其前管理层最初倾向于结束该航空公司的身份或为其资产寻找其他处置方式。涉及太平洋西南航空的拟议安排没有进行，部分原因是劳工团体的反对以及涉及联邦航空管理局批准和机场时刻的担忧。 退休的布兰尼夫飞行员杰克·莫顿和格伦·舒普提出了不同的路线。他们制定了一项基于波音727-200飞机和成本意识运营模式的新航空公司计划。布鲁斯·利德贝特帮助将该提案提交给凯悦公司的杰伊·普利兹克。普利兹克于1983年4月向破产法院提交了意向书，布兰尼夫航空董事会于5月12日批准了凯悦计划。该提案随后获得了债权人和劳工团体的批准。 重组产生了新的公司结构。布兰尼夫航空公司更名为达尔福特公司，凯悦在该控股公司中持有80%的股份，并成立了名为布兰尼夫公司的全资子公司。新运营获得了约1亿美元的资本，并且基本上没有前身的债务负担。一家清算信托将30架波音727-200飞机租赁给布兰尼夫，使该航空公司无需从头重建整个机队即可开始飞行。 布兰尼夫于1984年3月1日从达拉斯/沃斯堡启动。其开幕时刻表将枢纽与18个美国主要城市连接起来，首发的规模在航空初创公司中引人注目。该业务专注于国内定期服务，同时公司努力通过客户体验和品牌来区分自己。其布兰尼夫商务舱使用可移动隔板分隔飞机，允许航空公司根据需求调整高级服务座位数量。该产品包括改进的餐食、报纸、机场处理，并注重可靠的出发。 重新推出还复兴了布兰尼夫视觉传统的精选元素。鲍勃·珀尔曼的初始设计使用红色、白色、深蓝色和铂银色点缀，对早期的红白蓝方案进行了当代诠释。后来的飞机接受了改良的超彩色处理、裸机身变体以及空客A320飞机的广告牌设计。该航空公司的忠诚度主张从Metroplex Club和涉及联合航空的Mileage Plus关系演变为1988年推出的Get It All计划。 继任者仍然是一家独立且相对短命的航空公司。它运营到1989年才结束服务。公司和清算事务持续到1990年，这是规范文章标题中包含的年份。其历史说明了在破产后复兴成熟航空品牌的机遇和困难：新布兰尼夫拥有新资本、租赁飞机和明确的市场定位，但无法长期维持运营。

• 1989

  运营结束

  [1]Braniff (1983–1990)en.wikipedia.org

  布兰尼夫于1989年停止航空运营。

• 1988

  常旅客计划更名为Get It All

  [1]Braniff (1983–1990)en.wikipedia.org

  该航空公司将其忠诚度计划重新定位为面向商务旅客，并引入了18个月的滚动奖励结构。

• 1984

  布兰尼夫恢复定期航班

  [1]Braniff (1983–1990)en.wikipedia.org

  继任者于3月1日从达拉斯/沃斯堡开始服务，拥有广泛的国内开幕时刻表。

• 1983

  凯悦支持的重组获得批准

  [1]Braniff (1983–1990)en.wikipedia.org

  破产法院、债权人、劳工团体和前身董事会批准了一项计划，在达尔福特公司下建立新的布兰尼夫子公司。

• 1983

  为新航空公司租赁飞机

  [1]Braniff (1983–1990)en.wikipedia.org

  BRNF清算信托将30架波音727-200飞机租赁给布兰尼夫公司，用于其计划中的启动。

• 1982

  原布兰尼夫国际航空停止飞行

  [1]Braniff (1983–1990)en.wikipedia.org

  前身航空公司于5月停止航空运营，为后来成立继任者创造了破产和资产基础。

一家重建的美国国内航空公司，结合了成本意识运营与独特的传统品牌、面向商务旅客的增强经济舱服务以及强烈的视觉设计。

• 航空客运 · 1984

  定期国内航班

  布兰尼夫的核心业务是定期美国客运服务，从达拉斯/沃斯堡枢纽启动，使用波音727-200飞机，后来扩展到空客A320设备。网络和服务模式是为重建的国内航空公司设计的，而不是直接恢复前航空公司的国际系统。

• 高级经济舱服务 · 1984

  布兰尼夫商务舱

  一个面向商务旅客的客舱概念，使用可移动隔板来调整前舱大小。它结合了改进的经济舱服务，提供更好的餐食、报纸、更快的机场处理，并强调准时性，同时允许航空公司根据乘客需求调整客舱。

• 常旅客计划 · 1988

  Get It All

  作为航空公司早期Metroplex Club品牌的继任者于1988年推出，Get It All强调商务旅行、免费旅行和度假奖励，以及18个月的滚动奖励期。

• 1984新布兰尼夫

  United States

  重新推出活动将布兰尼夫呈现为一家以乘客、国内连通性和历史品牌的现代诠释为中心的新建航空公司。达拉斯/沃斯堡和俄克拉荷马城的开幕日时刻表和仪式强化了重大回归服务的消息。

  结果. 该航空公司成功恢复定期服务，但仅运营至1989年。

  来源

• 1988

  将忠诚度计划更名为Get It All战略

  背景

  布兰尼夫希望其忠诚度主张更直接地吸引商务旅客，并提供更广泛的奖励结构。

  采取的行动

  该航空公司用Get It All取代了Metroplex Club名称，并增加了18个月的滚动奖励设计，包括旅行和度假奖励。

  后续影响

  该计划代表了加强客户保留和高收益流量的后期努力。

  来源

• 1984

  推出布兰尼夫商务舱新品

  背景

  该航空公司寻求吸引高收益商务旅客，同时保持以经济舱为导向的国内运营模式。

  采取的行动

  布兰尼夫引入了可移动隔板，允许根据票价组合和需求调整前舱，并为全价客户提供增强服务。

  后续影响

  商务舱成为继任航空公司的主要服务差异化因素之一。

  来源

• 1983

  在达尔福特下创建新的布兰尼夫子公司战略

  背景

  前身航空公司的破产将其资产和品牌置于程序中，而其前管理层并未追求直接的运营复兴。

  采取的行动

  凯悦将控股公司重组为达尔福特公司，并成立布兰尼夫公司作为全资运营子公司，拥有新资本和租赁飞机。

  后续影响

  该结构使一家独立的航空公司能够开始服务，同时限制了其对前身债务历史的敞口。

  Initial capitalization. US$100 million (1983 reorganization)

  来源

1. 1Braniff (1983–1990)en.wikipedia.org